Każda firma, planując rozwój, zadaje sobie pytanie o to, czy hamulcem w dalszej eksploracji rynku nie jest jej własny system. Jeśli odpowiada na to pytanie twierdząco, wówczas kolejnym etapem powinna być jego wymiana. I tu pojawia się problem. Bogactwo oferty dostawców oprogramowania nie pozostawia łatwego wyboru. Bo co sprawdzi się w firmie handlowej, niekoniecznie obejmie procesy przedsiębiorstwa produkcyjnego. A standardowe rozwiązania nie zawsze uwzględniają specyficzne potrzeby danej firmy. Z kolei niestandardowe dodatki i modyfikacje, które są odpowiedzią na konkretny problem przedsiębiorstwa, raz – kosztują, dwa – obniżają stabilność systemu, np. gdy zachodzi potrzeba jego aktualizacji. Jak mądrze wybierać spośród rozwiązań kastomizowanych i standardowych? Czym się kierować? Przyjrzyjmy się temu problemowi.
Proste wybory systemu ERP – kiedyś a dziś
Wiele polskich firm, które obecnie znajdują się na rynku, swój początek zawdzięcza zmianie ustroju. Ich powstanie datuje się na lata dziewięćdziesiąte. W tamtych czasach wybór systemów był bardzo ograniczony i wąsko specjalistyczny. Firmy handlowe miały do dyspozycji branżowe oprogramowanie, podobnie rzecz się miała w przypadku branży finansowej, usługowej czy produkcyjnej. Wtedy po raz pierwszy pojawił się termin „system gotowy”, zwany „systemem pudełkowym”.
W tym okresie rozpocząłem pracę w obszarze oprogramowania biznesowego, więc znam te określenia, jak również strukturę bazodanową opartą o pliki DBF. Wszystko wtedy było proste, również wdrażanie systemów czy poprawa nieprawidłowych danych bezpośrednio w plikach danych. Systemy ERP były ograniczone, więc logika transakcyjna też była łatwa w obsłudze oraz administracji.
Z czasem potrzeby firm rosły i systemy musiały się rozwijać. Większość rozwijających się firm postawiła na własny dział IT, który programował autorskie rozwiązania. Wszystko wydawało się idealnie pasować - wewnętrzny dział programistyczny wsparty osobami kluczowymi w firmie.
Tak więc pierwsza dekada nowego stulecia nie zapowiadała żadnych problemów. Firmy rozwijały się, osoby kluczowe projektowały na bieżąco nowe potrzeby, programiści te potrzeby realizowali i wszystko szło w dobrym kierunku. Na horyzoncie, jak to często piszę w moich artykułach, nikt nie spodziewał się „gór lodowych”.
Niestety w większości przypadków to było błędne założenie.
Jak rozwój staje się problemem
Dla firm takimi „górami lodowymi” był rozwój technologiczny. Architektura, w tym struktura bazodanowa wykorzystywana do rozwoju systemu, zaczęła być głównym hamulcem.
Kolejnym elementem był brak spójności danych pomiędzy wewnętrznymi, odrębnymi systemami używanymi w tym samym przedsiębiorstwie. Brak koherentnych i dostępnych danych blokował podejmowanie szybkich decyzji przez zarząd firmy.
Największym jednak problemem byli ludzie. Rozwój systemów był zależny od rozwoju intelektualnego osób kluczowych w firmie. Wraz z rozwojem firm IT rosło zapotrzebowanie na osoby o takim portfolio. Firmy traciły cennych pracowników. Ich odejście tworzyło lukę merytoryczną dotyczącą genezy powstania i procesowania funkcjonalności własnych.
Większość firm zaczęła szukać doradców systemowych, przed którymi postawione zostały dwa warunki: analiza bieżących procesów w firmie wraz z wyznaczonymi kierunkami rozwoju oraz propozycja nowego systemu.
Analiza procesów pierwszym krokiem w stronę wyboru systemu ERP
To był idealny czas dla mnie, gdyż osobiście większość „małych” systemów znałem, dodatkowo od końca lat 90. miałem styczność z systemami zintegrowanymi klasy ERP. Warto w tym miejscu wspomnieć o podwalinach obecnego systemu Microsoft Dynamics 365, a mianowicie o systemie Concorde XAL. Byłem więc osobą idealną do realizacji tych dwóch postawionych przez czas wytycznych.
Na podstawie informacji ze spotkań tworzyłem dokument bieżących procesów w całym przedsiębiorstwie wraz z jasno określonym celem rozwoju na następnych 5, 10 i 15 lat. Każdy dokument analizy kończył się przedstawieniem przeze mnie głównych założeń stojących przed wyborem nowego systemu przed zarządem.
Dla niektórych firm ten element kończył naszą współpracę, opracowanie procesów stanowiło element zapytania ofertowego dla różnych firm z branży IT oferujących systemy zintegrowane. Większość firm generowała potrzebę dalszej współpracy i wyboru optymalnego dla nich systemu. Często jeszcze na tym etapie spotykałem się z pytaniem - czy istnieje dla nas system pudełkowy? To pytanie związane było z zakorzenionym przez lata spojrzeniem na rozwój systemów IT.
Czy to ma być system dedykowany czy system pudełkowy?
Poniżej pozwolę sobie na przedstawienie kilku przykładów i próbę odpowiedzi na to pytanie. Poszukiwanie optymalnego systemu, jak można zobaczyć poniżej, dla każdej branży jest niemal identyczne.
Najważniejsze, to podczas analizy znaleźć odpowiedzi na pytania: czy mój biznes jest szablonowy czy unikalny? Jak moja firma będzie wyglądać za 5, 10 czy 15 lat?
System ERP dla przedsiębiorstwa produkcyjnego
Jedną z pierwszych firm, której doradzałem, była firma produkcyjna, której głównym surowcem do produkcji był arkusz blachy. Produkcja była podzielona na seryjną i incydentalną. Każdy klient mógł zaprojektować swój produkt, a firma wizualizowała marzenie w postaci wyrobu. Produkt tej firmy był ceniony w placówkach oświatowych na rynku europejskim, co przekładało się na wiele prestiżowych nagród.
Ten rodzaj działalności z punktu widzenia informatycznego opierał się na integracji wielu systemów. Firma w ciągu kilku lat stworzyła własny system do zarządzania procesem produkcyjnym, integrując go z systemem sprzedaży i zakupów. Najważniejszymi dwoma elementami tego systemu miały być w przyszłości:
- integracja z zewnętrznym systemem WMS, gdzie system produkcyjny wysyła zapotrzebowanie na określony rodzaj blachy, o określonych danych fizycznych oraz definiuje zweryfikowanego dostawcę,
- integracja z systemem Autocad; system Autocad na bazie prognoz sprzedaży tworzył wykroje z danego arkusza blachy tak, by detale zaprojektowane wpływały na znikome ubytki produkcyjne oraz minimalizowały ilość przezbrajań w procesach technologicznych.
Spełnienie tych założeń mógł zapewnić jedynie system open source, który pozwoliłby zaimplementować zgromadzone przez lata biznesowe know-how oraz umożliwiłby poprzez własny kod programistyczny integracje z rozwijającymi się systemami zewnętrznymi.
System ERP dla firmy farmaceutycznej
Kolejna firma pochodziła z branży farmaceutycznej. Firma zajmowała się produkcją leków oraz suplementów. Również w tym przypadku biznes opierał się na własnym systemie produkcyjno-logistycznym.
Najważniejszym elementem systemu była macierz przezbrajania. Na podstawie informacji z działu sprzedaży na temat wielkości Forecast agregowane były wszystkie produkcje poziomu 1, czyli półproduktu. Zmniejszenie kosztu procesów technologicznych osiągane było poprzez redukcję operacji przezbrajania. Macierz przezbrajania podpowiadała systemowi nie ile wyrobów mamy wykonać, ale jaka wielkość produkcji poziomu pierwszego (masa) powinna zostać wykonana, by na poziomie zerowym móc zapewnić wyprodukowanie danej ilości wyrobów gotowych. Należy dodać, że zakładano, że w przyszłości system powinien łączyć się dwukierunkowo z różnymi systemami zarówno hurtowni, jak i aptek.
Realizacja tych założeń możliwa była jedynie poprzez system klasy ERP z możliwością adaptacji własnego kodu programistycznego.
System ERP dla logistyki
Innym przykładem była firma z branży transportowo-spedycyjnej. W tym przypadku podstawowa działalność oparta była o kompleksową obsługę klienta w zakresie logistyki. Firma specjalizowała się w przewozach ekspresowych zarówno na rynku krajowym, jak i międzynarodowym. Tutaj również dane przechowywane i przetwarzane były we własnym systemie.
Założeniem stojącym przed nowym systemem była integracja z różnymi systemami klientów. Na podstawie integracji z mapami Google oraz informacji o zaplanowanych ładunkach pozyskanej z systemów klientów, system miał wyznaczać optymalną trasę ze względu na kompletację załadunku, uwzględniając natężenie ruchu. Wyznaczenie efektywnego transportu miało spowodować, że firma będzie postrzegana na rynku spedycyjnym jako firma z wysoką jakością świadczonych usług w stosunku do ceny i daty dostawy. W tym przypadku, tak zaawansowanego i elastycznego technologicznie systemu pudełkowego również nie było na rynku.
System ERP dla e-commerce
Na końcu chciałbym wspomnieć o firmie zajmującej się sprzedażą e-commerce. Oferta firmy skierowana była zarówno do klientów B2B, jak i klientów detalicznych. W tym przypadku również dział IT stworzył własny system integracji dostawców z definiowanymi kanałami dystrybucyjnymi.
Firma działała tylko w zakresie produktów branży IT i opierała się na identyfikacji produktów poprzez PartNumber. System poprzez wbudowane narzędzia integrował się z innymi systemami, mapując drzewa produktowe dostawców, dystrybutorów na kategorie produktowe, co w kolejnym kroku pozwalało na automatyczną prezentację w kanale dystrybucji B2B lub B2C. Przed firmą stały wyzwania integracji wszystkich obecnych systemów oraz dodatkowo integracja w przyszłości z firmami spedycyjnymi, które powinny dostarczyć każdy produkt bez względu na wielkość gabarytową oraz cechy bezpieczeństwa opisujące dany produkt do każdego wybranego miejsca przez klienta.
Wszystkie wymienione powyżej przykłady różnych firm łączyła jeszcze jedna potrzeba, a mianowicie nad tymi wszystkimi procesami wewnętrznymi powinna istnieć jedna spójna informacja finansowa i kontrolingowa. Każdą jednostkę danych w systemie powinniśmy móc oglądać w kilku wymiarach i płaszczyznach.
Trzy kamienie milowe wyboru systemu ERP
Decyzja o zmianie systemu jest bardzo ważnym elementem z punktu widzenia przyszłości firmy. Niestety to jest dopiero pierwszy krok. By osiągnąć sukces, firma powinna pamiętać o 3 bardzo ważnych elementach.
Pierwszy kamień milowy to, jak napisałem powyżej, wybór firmy zewnętrznej, która dokonana audytu i spisze wszystkie bieżące procesy oraz cele biznesowe. Raport nie może sugerować systemu, ale powinien posłużyć do wyboru systemu na rynku.
Drugi kamień milowy to przygotowanie firmy do wdrożenia systemu. To jest bardzo ważny element tak inwazyjnej zmiany w każdym podmiocie gospodarczym, jaką jest wymiana systemu biznesowego. Tutaj każda firma powinna zadać sobie pytanie - na jakie poświęcenie w organizacji jesteśmy gotowi?
Trzecim kamieniem milowym jest znajomość najczęściej popełnianych błędów podczas wdrożenia systemu. Uczmy się na błędach innych i nie popełniajmy ich podczas wymiany systemu w naszej firmie. Znajomość prawideł związanych z procesem wdrożeniowym jest chyba najważniejszym elementem z tych 3 punktów. Ten punkt jest najobszerniejszy, bo dotyczy 3 faz wdrożenia:
- analizy wdrożeniowej wraz z procesem przygotowania systemu,
- procesu startu produkcyjnego wraz ze stabilizacją systemu,
- procesu powdrożeniowego, czyli serwisu będącego gwarantem ciągłości procesów biznesowych oraz implementacja w przyszłości nowych technologicznych rozwiązań.
Podsumowanie
Kamienie milowe z obszaru drugiego i trzeciego ze względu na obszerność tematyki opiszę w kolejnych dwóch artykułach.
Przed zaproszeniem do kolejnych części trylogii „Wdrożenie” chciałbym zamknąć bieżący artykuł refleksją: czy twoja firma jest rodzajem określonej parametrami bryły matematycznej, we wnętrzu której występują i będą występować zawsze te same procesy, czy też twoja firma nie da się zamknąć w pudełku, któremu towarzyszą zawsze stałe współrzędne XYZ?
Odpowiedzi na to pytanie możemy poszukać w swoim zespole, ale z własnego doświadczenia zawsze polecam audytora zewnętrznego, który spojrzy na naszą firmę obiektywnie, a więc nie będzie kierował się sentymentem. Najgorszym wrogiem podczas wyboru nowego systemu jest kierowanie się subiektywnymi odczuciami, które sprawią, że nasza firma nadal będzie zamknięta w „pudełku” z tą różnicą, że przepasanym kolorową szarfą z napisem „Nowy - Trendy”.
Zawsze to jednak będzie pudełko.
