Jak się przygotować do wdrożenia systemu ERP?

Podstawowe zasady w procesie wyboru systemu ERP

Wybór oraz wdrożenie systemu ERP powinno opierać się na obopólnym zaufaniu i satysfakcji biznesowej. Poniżej postaram się z mojej perspektywy przedstawić zagrożenia dla obu stron wynikające ze zmiany systemu.

Mam ponad dwudziestoletnie doświadczenie w doradztwie oraz wdrożeniach i serwisowaniu systemów ERP. Prowadziłem firmę wdrożeniową, której główne motto brzmiało „My nie sprzedajemy, tylko dajemy korzyści z nowego systemu”. Wielokrotnie również wspierałem firmy w wyborze oferenta, będąc po drugiej stronie.

Pamiętajmy, i to powinno być podstawą każdego spotkania, obojętnie po której stronie będziemy występować, mówmy o korzyściach wynikających z nowego systemu, a nie koncentrujmy się tylko na słowie „system”.

Tragedia Titanica metaforą biznesu

Prowadzenie biznesu nie jest łatwe i na każdy biznes można patrzeć z różnych perspektyw. Najczęściej piszemy i mówimy o wskaźnikach, czyli perspektywie prezesa i kadry zarządzającej, z drugiej strony odwołujemy się do odczuć pracowników. W niewielu firmach pojęcia obiektywności i subiektywności idą w parze. Jeśli idą, to zawirowania powstają podczas inwestycji, czyli wprowadzenia nowych rozwiązań w przedsiębiorstwie. Jednym z takim rozwiązań jest wymiana systemu.

Często w swoich artykułach używam porównania do filmu Jamesa Camerona „Titanic”.  W filmie można odszukać alegorię do biznesu, gdy uważamy, że nasz biznes jest stabilny i perspektywiczny, wręcz niezniszczalny jak najnowocześniejszy statek początku XX wieku - Titanic. Często w naszej ocenie perspektywa rozwoju związana jest tylko ze zmianą naszego starego systemu na system nowy, który w mediach został okrzyknięty jako „trendy”. Mówimy, że to jest bardzo proste i nie ma się czego bać - przecież bierzemy najlepszą firmę doradczą i wdrażamy najlepszy system.

Potwierdzeniem tego tradycyjnego podejścia jest to, co powiedział mi pracownik jednej z firm, które stały przed decyzją o wymianie systemu: - Przecież nic się nie zmieni. Nadal będziemy siedzieć na tym samym krześle i przy tym samym biurku.

Czy istnieje symbioza w biznesie?

Niewiele firm wie, jak przygotować się do wdrożenia systemu klasy ERP i jak świadomie podejmować decyzje dotyczące zmian organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Pamiętajmy, że podczas każdego procesu wdrożenia mamy dwa podmioty biznesowe: z jednej strony firmę zamawiającą usługę, a z drugiej strony firmę świadcząca tę usługę, czyli firmę wdrożeniową.

Dobrze, to teraz wdrapuję się na bocianie gniazdo i spoglądam na horyzont morski przed moim statkiem. Co widzę? Niestety – góry lodowe. Oto one:

Skład osobowy

Pierwszym podstawowym problemem, który występuje podczas wyboru systemu, jest brak delegowania uprawnień do osób kluczowych w procesie wdrożenia.

Na spotkania z firmami prezentującymi rozwiązania oraz metodykę wdrożenia wybieramy osoby, które nie będą uczestniczyły w procesie wdrożenia lub skład osobowy na takim spotkaniu jest niepełny. Kierujemy się bieżącym dobrem firmy, a nie patrzymy perspektywicznie.

• Delegowanie uprawnień powinno odbyć się na etapie wyboru systemu oraz wyboru firmy wdrażającej. Skład osobowy powinien być tak skonstruowany, by osoby kluczowe pokrywały wszystkie obszary biznesowe przedsiębiorstwa. Jeśli mamy do czynienia z firmą produkcyjną, to nie wyobrażam sobie by na spotkaniach nie uczestniczyły kluczowe osoby odpowiedzialne za planowanie i harmonogramowanie produkcji. Jeśli mamy określony zespół wdrożeniowy, to należy wybrać osobę, która będzie zarządzać wszystkimi procesami związanymi z wyborem systemu. Dobry lider projektu musi zaplanować i uzgodnić wszystkie funkcje biznesowe oraz harmonogram spotkań.
• Należy przygotować budżet na finansowanie prowadzenia projektu. Kierownik projektów musi być asertywny, zmotywowany i mieć odpowiednie uprawnienia, aby podejmować decyzje prowadzące projekt do mety.
• Wszystkie funkcje biznesowe powinniśmy mieć już spisane w dokumencie wymagań funkcjonalnych. Jestem zwolennikiem tego, by dokument zawierający bieżące i przyszłe procesy został spisany przez podmiot zewnętrzny. Najważniejszym elementem jest jednak świadomość tego, byśmy wszyscy na spotkaniu wiedzieli, jakie korzyści system może nam zapewnić. Nasze spotkanie z firmą prezentującą system oraz proces wdrożenia powinien być poprzedzony przekazaniem takiego dokumentu oraz spotkaniem lidera projektu z liderem po stronie firmy wdrażającej.
• Lider projektu powinien określić harmonogram spotkań, by uwzględnić wszystkie osoby kluczowe na każdym spotkaniu z dostawcą. Uczestnictwo w spotkaniu wszystkich zainteresowanych powoduje, że wraz z każdą prezentacją zdobywamy wiedzę o możliwościach systemu, a więc w przyszłości świadomie będziemy mogli podjąć decyzje dotyczące oferenta.

Fluktuacja osób w zespołach

Kolejną górą lodową są poważne niedobory specjalistów w świecie ERP.

Dostawcy na początek delegują swoich najlepszych pracowników na prezentacje sprzedażowe lub rozpoczęcie projektów, a następnie stopniowo zastępują ich mniej kompetentnymi osobami. Z trudem zdobyta w komunikacji z klientem wiedza przekazywana między zespołami podczas cyklu sprzedaży zostaje w większości stracona.

Warto nalegać na model sprzedawca=opiekun klienta, w którym dostawca wyznacza jeden, niezmienny zespół, który zajmuje się klientem od początku do końca, a w przypadku zmian w zespole gwarantowane jest bezpłatne wdrożenie nowej osoby.

Metryka firmy

Nie martw się przesadnie znalezieniem dostawcy, który ma doświadczenie z najnowszą wersją wdrażanego systemu. Po prostu upewnij się, że dostawca jest w stanie przeprowadzić adaptację nowej wersji.

Przykładowo obecny system Microsoft Dynamics 365 otrzymuje aktualizacje wersji w odstępach kilku tygodni. Jeśli dostawca oprogramowania zaprezentuje powtarzalność podnoszenia wersji systemu, bazując na doświadczeniu swojego zespołu, jak również narzędzi, z których korzysta, wówczas możesz mieć pewność, że twój system będzie zawsze miał najnowsze rozwiązania i możliwość adaptacji funkcjonalności wraz z rozwojem biznesu.

Serwis

Jeśli jesteśmy w obszarze aktualizacji wersji, to sugeruję, aby zawsze prosić o prezentację i referencję działu serwisowego. Dowiedzmy się, czy dany dostawca oferuje tylko pomoc w zakresie wdrożenia systemu, czy też świadczy umowy gwarancyjne, serwisowe oraz zapewnia prace rozwojowe.

Większość firm swój zysk widzi tylko w zakresie sprzedaży licencji oraz procesu wdrożenia. Etap powdrożeniowy jest najmniej opłacalnym, więc nie planują nakładów finansowych na ten obszar z przyczyn ekonomicznych. Takie podejście powoduje, że biznes firmy, w której system został wdrożony, jest podatny na zawirowania realizacji dostaw wynikające z ewentualnych problemów systemu. Wybór nowego dostawcy usług IT jako przyszłego serwisanta systemu wiąże się z nakładem czasu i kosztów finansowych związanych z poznaniem przez niego rozwiązań zaimplementowanych w ERP.

Każda profesjonalna firma wdrożeniowa zapewnia gwarancję wdrożeniową i powdrożeniową. Realizacja pierwszego etapu prowadzona jest przez dedykowany zespół projektowy, realizacja drugiego etapu - stabilizacji oraz projektowanie przyszłych rozwiązań - należy do zespołu serwisowego. Zespół serwisowy zdobywa wiedzę w zakresie parametryzacji oraz wdrożonych rozwiązań wewnętrznie, nie narażając na koszty zleceniodawcę.

Innowacje i rozwój technologiczny

Wybierając dostawcę systemu, warto dowiedzieć się, czy to tylko firma wdrożeniowa sprzedająca licencję, czy też firma innowacyjna? Czy firma posiada dział badawczy i rozwojowy, który dostarczy najnowsze rozwiązania technologiczne, które sprawią, że twoja firma będzie posiadać np. narzędzie do przewidywalności kosztów i realizacji planów czy budżetów?

Referencje

Podczas wyboru dostawcy warto się zastanowić nad tym, gdzie usłyszeliśmy o potencjalnym dostawcy:

• Czy to było spotkanie handlowe?
• Czy to były artykuły prasowe napisane przez analityków, architektów reprezentujących dostawcę?
• Czy to były międzynarodowe konferencje i targi, w których czynnie uczestniczył dostawca?
• Może o dostawcy dowiedzieliśmy się z bezpośredniego polecenia?

Etapy procesu wdrożenia

Unikaj pokusy rozpoczynania projektu od długotrwałego procesu sprzedaży, próbując zrozumieć wszystkie wymagania w celu zapewnienia maksymalnie dokładnych wycen i zobowiązań od dostawców. Chociaż pozornie wydaje się to dobrym pomysłem, tak szczegółowe podejście do zapytania ofertowego bardziej prawdopodobnie zakończy się klęską projektu.

Presja czasu

Bardzo ważnymi elementami, z którymi nie radzą sobie właściciele nowych systemów, to presja na szybkie rozpoczęcie projektu.

Presja czasu sztucznie wytworzona w procesie ofertowania powoduje, że tracimy kontrolę nad projektem. Nie pozwól dostawcy systemu na rozpoczęcie prac, dopóki właściciele procesów po twojej stronie nie zatwierdzą i podpiszą specyfikacji — bez żadnych wyjątków. Każda zmiana w procesie naraża na dodatkowe koszty finansowe.

W przypadku gwarancji wielu dostawców zrobi wszystko, żeby uniknąć odpowiedzialności wobec twojej firmy. Nigdy nie zgadzaj się na podpisanie umowy, w której zapis o macierzy odpowiedzialności (ang. RACI) nie obejmuje partnera. Nie akceptuj mglistych obietnic związanych z „pomocą” przy dostawie, „wspieraniem” twojego zespołu lub „zarządzaniem” celami. Płacisz dostawcy za zaprojektowanie, zbudowanie, skonfigurowanie, wypełnienie danymi, skorygowanie, dostarczenie, wdrożenie oraz zagwarantowanie działania twojego systemu. Nie akceptuj oferty niezawierającej wszystkich tych elementów.

Licencje

Kolejną górą lodową są wymagania licencyjne klienta przed przeprowadzeniem analizy i pełnym zdefiniowaniem zmian projektowych i organizacyjnych.

Całkowicie wykonalne i realne jest rozpoczęcie wersji aplikacji od systemu na 10 użytkowników i dodawanie nowych dopiero wtedy, kiedy będzie to konieczne. Będziesz płacić opłaty za wsparcie producenta oprogramowania do każdej licencji od pierwszego dnia ich zakupu, co daje zero zwrotu z inwestycji. Nie pozwól, żeby odsprzedawca wywierał na tobie presję kupowania zawyżonej liczby licencji na wyrost.

Na początku artykułu napisałem, że sukcesem jest wyeliminowanie wszystkich zagrożeń występujących w procesie wdrożenia. Powyżej określiłem zabezpieczenia zleceniodawcy, czyli nowego właściciela systemu. Poniżej zaprezentuję kilka gór lodowych, patrząc ze strony firmy wdrażającej.

Komunikacja

Pamiętajmy, że kluczowym elementem jest zrozumienie procesów występujących u klienta.

Podczas zmiany systemu wyznaję zasadę „mniej mówić o problemach, więcej prezentować”. Przyjmuje się, że 65% ludzi to wzrokowcy. To właśnie treści wizualne spowodują wzrost zaangażowania i zrozumienia u dostawcy oprogramowania. Jeśli masz firmę produkcyjną, pokaż problemy występujące na hali produkcyjnej. Jeśli chcesz czerpać korzyści z zaawansowanych funkcjonalności transportowych - pokaż swój park transportowy i zapytaj o automatyzację procesów, które tam zachodzą. Moja propozycja składała się zawsze z czterech elementów:

• Zbieranie informacji.
• Przygotowanie prototypu ofertowego „beta”.
• Spotkanie z osobami kluczowymi w firmie.
• Przedstawienie przed zarządem koncepcji rozwiązania.

Realizacja punktu pierwszego odbywała się poprzez czytanie dokumentacji wymagań funkcjonalnych oraz spotkania z osobami kluczowymi w firmie. Na podstawie materiału dotyczącego bieżących i przyszłych procesów projektowałem pod ofertę prototyp „beta”. Wytyczne prototypu rozwiązania spisywałem w dokumencie, który następnie był podstawą do drobnych wizualnych prac developerskich. Przeważnie były to przyciski, pola słownikowe, obszary robocze itp.

Jeśli prototyp był gotowy, ustalaliśmy z kierownikiem projektu termin spotkania, na którym to spotkaniu obowiązkowo miały uczestniczyć wszystkie osoby kluczowe w firmie.  Na jednym ze spotkań uczestniczyło po stronie klienta aż 25 osób. Opis i przebieg spotkania mógłby stanowić rozdział w książkach Stephena Kinga.

Ja zawsze uważałem, że ryzyko należy wyeliminować na początkowym etapie procesu lub określić współczynnik rekompensaty w procesie wdrożenia. Moja metodyka sprowadzała się do zebrania na etapie przedstawienia koncepcji rozwiązania wszystkich, którzy będą mieć wpływ na jakość, terminowość i koszt wdrożenia. Naprzeciwko klienta, w tym przytoczonym przykładzie 25 osób, siadał mój zespół projektowy. W takich przypadkach nie zawsze ilość świadczy, mówiąc żargonem sportowym, o zwycięstwie.

Prototyp

Z doświadczenia wiem, że im większa organizacja, tym jest bardziej podatna na nieznajomość całych procesów w firmie i redundancję danych. Dla mnie zawsze najważniejszy jest proces.

Rozpocząłem od samego początku, prezentując rozwiązanie, bazując na standardowych funkcjonalnościach oraz omawiałem rozwiązania przyszłościowe, pokazując przycisk „stworzony w procesie prototypu”. Kolejnym elementem było wejście w konwersację z użytkownikiem kluczowym odpowiadającym za ten fragment prezentowanego procesu. Ta część wyzwalała ogromną dyskusję wewnętrzną klienta.

Tak jak pisałem, wielką górą lodową, której sam klient nie widzi, jest nieznajomość procesów. W każdej organizacji zarówno po stronie zleceniodawcy, jak i zleceniobiorcy są specjaliści - osoby kluczowe z danego obszaru, ale niestety tylko z danego obszaru. To jest bardzo ważny element, który może storpedować cały proces wdrożenia poprzez niedoszacowanie oferty ze strony dostawcy i niezabezpieczenie odpowiednich środków w budżecie przez klienta.

Dla mnie takie spotkanie jest szczególnie energetyczne, ale dostarczało mi informacji na temat spójności procesów po stronie organizacji klienta oraz dawało mi feedback w kwestii zrozumienia procesów zachodzących u klienta.

Czy możemy być autorytetem dla klienta?

To przytoczone spotkanie miało trwać trzy, a trwało siedem godzin. Większość czasu zajęły spory wewnątrz organizacji klienta. Dzień spędzony na prezentacji czy analizie funkcjonalnej, bez wkładu dostawcy jest dniem straconym. To spotkanie pomimo burzliwego przebiegu dało 4 pozytywne elementy:

• Poprawę i spójność procesów wewnętrznych.
• Poznałem klienta takim, jakim jest i procesy takimi, jakie są, z określeniem tego, jakie mają być.
• Wraz z zespołem stałem się autorytetem poprzez moderowanie spotkania – to bezcenne na tym etapie relacji klient-dostawca.
• Oferta była adekwatna do osiągnięcia celów przez każdą ze stron.

Podsumowanie

Pamiętajmy, że w procesie ofertowania produktu nie ma miejsca na tajemnice. Należy z góry wyraźnie zadeklarować swój budżet i nalegać, aby dostawca powiedział, czy cele projektu mogą być osiągnięte przy podanych założeniach.

Pamiętajmy zawsze, że powodzenie wdrożenia ERP wiąże się z tym, że zleceniodawca i zleceniobiorca znajdują się na tym samym statku i płyną w tym samym kierunku. Przygotujmy się na ewentualne burze i sztormy - przy odpowiedniej kontroli harmonogramu nigdy nas nie zaskoczą.

Najważniejsze by kierownicy projektu, zarówno po stronie dostawcy, jak i klienta zawsze znajdowali się w najwyższym punkcie statku, czyli w „bocianim gnieździe” i poprzez obserwowanie horyzontu podejmowali trafne decyzje.

‍